Medewerkers laten kiezen

De sociale aanpak van gemeente Den Haag

Casestudies | Medewerkers laten kiezen

Gemeente Den Haag is in 2016 overgestapt op een nieuw systeem voor parkeerhandhaving. De processen zijn voor een groot deel geautomatiseerd, en dat had gevolgen voor de functie van parkeercontroleur. Die veranderde van een baan met veel vrijheid, in eentje waarbij het systeem bepalend is. Als sociaal werkgever keek Den Haag bij de implementatie vooral naar de mogelijkheden en wensen van de medewerkers.

Achter de computer
Vroeger ging het zo: controleurs liepen door de wijken om te kijken of voor het parkeren voldoende was betaald. Ze liepen vrijwel de hele dag buiten en hadden veel autonomie. Zo konden ze zelf hun route bepalen en zelf beslissen over de aanpak van bepaalde situaties op straat. Sinds 2016 scant een auto de nummerborden van alle geparkeerde auto’s en zoekt in het systeem of de betaling is gedaan. Bij twijfel wordt er een medewerker op een scooter op afgestuurd die extra controleert of er betaald is of niet en dit registreert in een computersysteem. Niet-betalende parkeerders krijgen vervolgens een boete thuisgestuurd. Veel efficiënter, omdat een controleur alleen bij een auto hoeft te kijken als de scanauto niet met zekerheid kan vaststellen of er betaald is voor die parkeerplek.

Het nieuwe systeem heeft de functie van parkeercontroleur op meerdere niveaus ingrijpend veranderd, vertelt Rianne Wijnands (destijds programmamanager Digitalisering). “Het vrije karakter is verminderd. De handelingen van de parkeercontroleur worden nu voor een groot deel gedicteerd door het systeem. Het werk van de parkeercontroleur 2.0 bestaat nu voor een derde uit het rijden in de scanauto, een derde uit rijden op de scooter en voor een derde uit bureauwerk om het digitale systeem te monitoren.”

Kiezen uit vier functies
Niet alle parkeercontroleurs konden op deze nieuwe functie worden geplaatst. Er waren minder mensen nodig om hetzelfde werk uit te voeren, en de aard van het werk was zo anders dat sommige medewerkers zich niet meer thuis voelden in de functie. Daarom keek Den Haag ruim voor de implementatie van het nieuwe systeem naar de mogelijkheden voor de medewerkers. “We konden vier opties bieden aan de parkeercontroleurs,” vertelt Dorien Lievense, manager Operaties Handhaving en Toezicht, “omscholen tot parkeercontroleur 2.0, overstappen naar de afdeling Handhaving, aan de slag gaan als toezichthouder fietsenproblematiek en werken als lid van het zogenoemde Mulderteam voor verkeersproblemen.”

Scooterles en omgaan met de planning
Medewerkers die zich lieten omscholen tot parkeercontroleur 2.0 kregen training in digitale vaardigheden om met het nieuwe systeem te kunnen werken. Daarnaast bleek het nodig om een mogelijkheid tot een scootervaardigheidstraining te bieden. “Het rijden met de scooters is namelijk lastiger dan het op het eerste gezicht lijkt, omdat je de route moet volgen die de computer je geeft, én je het verkeer in de gaten moet houden én je wordt aangesproken door burgers. Bovendien zit je per dag wel een aantal uur op de scooter,” vertelt Joesoef Bachoe. Hij is parkeercontroleur 2.0 en hij stuurt andere controleurs aan als mentor scan-parkeren. Bachoe vindt de nieuwe driedeling in het werk (auto, scooter, kantoor) prettig en belangrijk. “Het zorgt voor de nodige afwisseling in deze intensieve functie.” De toegenomen digitalisering heeft het werk volgens Bachoe wel minder persoonlijk gemaakt. “Parkeercontroleurs fungeren minder als algemeen aanspreekpunt voor burgers. Je hebt nu ook minder vrijheid om bijvoorbeeld jongeren aan te spreken die vuurwerk afsteken of iets vernielen op straat. De planning in het computersysteem houdt namelijk geen rekening met zulke situaties. Dat is soms lastig, want je voelt je vanuit je functie wel verantwoordelijk voor wat er op straat gebeurt.” Hij zou het daarom jammer vinden als dit sociale onderdeel van het werk helemaal zou verdwijnen.

Cultuurverschillen en vooroordelen
Een deel van de parkeercontroleurs wilde graag op straat blijven werken, omdat het sociale aspect van hun werk belangrijk voor hen is. Zij konden overstappen naar de afdeling Handhaving. “Bij deze afdeling was een groot aantal vacatures vrijgekomen, dus dat was in onze situatie een luxe,” vertelt Lievense. De parkeercontroleurs moesten wel eerst solliciteren. Lievense: “In het begin was de animo voor een overstap naar Handhaving niet zo groot. Dat had te maken met vooroordelen over Handhaving en cultuurverschillen tussen beide afdelingen. We hebben die belemmeringen weggenomen door meeloopdagen te houden. Parkeercontroleurs konden kennismaken met collega’s van Handhaving en het werk dat zij doen. Op die manier werden ze enthousiast voor de functie handhaver.” Prasand Autar is een van de medewerkers die is overgestapt. Hij is er blij mee. Het werk past bij hem en biedt meer doorgroeimogelijkheden. “En we zijn van toegevoegde waarde. Als oud- parkeercontroleurs zijn we – meer dan de huidige collega’s bij handhaving – geoefend in het voeren van moeilijke gesprekken op straat. Bijvoorbeeld om burgers uit te leggen waarom wij op een bepaalde manier handelen. Dit kunnen we in onze functie als handhaver prima gebruiken”.

Bij de overstap naar Handhaving hoorde een zware training. Een deel van de oude parkeercontroleurs kon deze training fysiek of cognitief niet aan. Deze medewerkers konden aan de slag bij een van twee subafdelingen van Handhaving waar het werk lichter is. De eerste functie was als toezichthouder met een speciale focus op fietsenproblematiek in de stad. Daarnaast zijn er twintig medewerkers opgenomen in het zogenaamde ‘Mulderteam’, een team van BOA’s dat zich richt op een aantal specifieke verkeershandhavingstaken. Door dit smallere functieprofiel is het werk in beide functies fysiek en mentaal minder belastend.

Sollicitatiehulp en persoonlijke aandacht
Medewerkers kregen voor ze in hun nieuwe functie startten niet alleen training, maar ook individuele begeleiding. Bijvoorbeeld bij het solliciteren, want ze moesten bij de interne sollicitatie concurreren met collega’s van andere afdelingen. Lievense: “In de eerste sollicitatieronde bij Handhaving zijn veel oud-parkeercontroleurs afgewezen. Dit kwam in de meeste gevallen omdat ze toen nog niet écht gemotiveerd waren, maar ook omdat veel van hen al tientallen jaren niet meer hadden gesolliciteerd. Ze wisten niet goed hoe ze dat moesten aanpakken. Hierin hebben wij ze begeleid.” Dit heeft gewerkt, want later is een groot deel van hen alsnog aangenomen bij Handhaving.

Persoonlijke aandacht was het toverwoord bij de verandering, stelt Lievense. Wijnands vult aan: “Voor de medewerkers betekende het project een grote verandering. Veel van hen waren onzeker of angstig over de toekomst, waardoor ze de situatie negeerden. Daarom hebben we vanaf het begin van de implementatie oog gehad voor de consequenties voor de medewerkers. Op die manier kan je dan zo snel mogelijk beginnen met het voorbereiden van deze medewerkers op de komende verandering.”

Mensen een kans geven
Volgens Wijnands en Lievense is het belangrijk dat de overheid in dit soort situaties het beste zoekt voor haar medewerkers en kijkt naar hun individuele wensen en mogelijkheden. Lievense: “Als overheid kun je een stap terug doen en mensen een kans geven die in het bedrijfsleven misschien in eerste instantie niet rendabel genoeg geacht worden. Wij wilden in dit project graag kijken op welke manier een medewerker ook op termijn een meerwaarde kan blijven vormen voor de gemeente.” Wijnands vult aan: “Soms is het beter om als sociale werkgever tijdelijk een zekere inefficiëntie voor lief te nemen, zeker als dit betekent dat je medewerkers op de lange termijn een beter perspectief kunt bieden.”

Het project is inmiddels afgerond en bij de gemeente Den Haag zijn ze enthousiast over het verloop en de uitkomst. Het parkeerhandhavingssysteem werkt goed en een bijkomend voordeel is dat er minder agressie is richting parkeercontroleurs. Ook de handhavingsteams hebben een nieuwe boost gekregen door de instroom van nieuwe collega’s. Lievense: “Het is fantastisch om te zien dat niemand gedwongen ontslagen is en dat iedereen een nieuwe plek in de organisatie heeft gevonden waar hij of zij tevreden mee is. Sommige medewerkers blijken meer potentie te hebben dan we in beeld hadden. Het is mooi om te zien hoe mensen zijn gegroeid in hun nieuwe functie en als persoon.”

Met dank aan:
Rianne Wijnands, strategisch adviseur
Dorien Lievense, manager Operaties Handhaving en Toezicht
Joesoef Bachoe, parkeercontroleur
Prasand Autar, handhaver

Interviews: Bureau Bartels

Ook met het thema functiemetamorfose aan de slag?

De rode draad van goede ervaringen uit de casestudies