Anders belonen en leidinggeven

Het nieuwe werken van Waternet als digitale organisatie

Casestudies | Anders belonen en leidinggeven

Betere service en meer gemak voor klanten. Dat was het idee achter de digitalisering die Waternet drie jaar geleden begon. Al snel merkte de organisatie dat bij succesvolle digitalisering ook een andere manier van werken hoort, en dat de organisatie er wendbaarder voor moet zijn. Waternet kiest daarom voor een integrale aanpak. Met nieuwe, snellere ontwikkelmethoden, een flexibeler inzet van personeel, een herinrichting van het functiehuis én een nieuwe manier van leidinggeven.

Waternet heeft de ambitie om in 2020 de beste publieke dienstverlener van Nederland te zijn. Daarin speelt digitalisering een sleutelrol. Want door digitalisering kan de organisatie haar klanten een betere service en klantervaring bieden. Vanuit die gedachte is drie jaar geleden het digitaliseringsproject ‘Dienstverlening naar Mobiel’ gestart. Het doel is om 80 procent van de klantcontacten digitaal te laten verlopen. Milla van Kempen, hoofd HR bij Waternet: “Sinds 2015 zijn veel digitale toepassingen ontwikkeld, waaronder een ‘mijn-omgeving’, waarmee klanten eenvoudig hun meterstanden kunnen doorgeven, hun jaarrekening kunnen inzien en een verhuizing kunnen doorgeven.” Digitalisering raakt echter niet alleen de dienstverlening, maar heeft ook effect op de werkprocessen en de dijken, pompen en rioolgemalen. Daarom is besloten om van heel Waternet een digitale organisatie te maken.

Flexibel projectgericht werken
De omvorming van een traditionele naar een digitale organisatie vraagt om meer wendbaarheid en flexibiliteit. Daarom koos Waternet voor de invoering van procesgericht werken volgens de principes van agile en lean. In multidisciplinaire teams wordt in korte cycli gewerkt aan de ontwikkeling van een product of oplossing. Door een duidelijke planning en vaste (dagelijkse en wekelijke) momenten voor feedback en terugkoppeling, vindt de ontwikkeling stap voor stap plaats. Zo kan op basis van nieuwe wensen of inzichten snel worden bijgestuurd. De scrumteams zijn zelforganiserend en krijgen de ruimte om te experimenteren. Doordat kennis wordt gebundeld en gedeeld, worden nieuwe producten sneller ontwikkeld en sluiten ze beter aan bij de wensen van de gebruiker.

Voor elk digitaliseringsvraagstuk wordt een scrumteam opgericht. Van Kempen: “We zijn in 2015 gestart met 1 scrumteam, inmiddels zijn het er 22. We merken dat afdelingen ook andere ontwikkelingsvraagstukken via de scrummethodiek oppakken. Als HR-afdeling doen we dat ook, vooral om zelf te ervaren hoe het werkt en wat het van mensen vraagt. Het agile werken verspreidt zich als een olievlek door de organisatie. Het procesgericht denken en werken is natuurlijk een strategische keuze die van bovenaf is bepaald, maar de nieuwsgierigheid en veranderingsgezindheid van medewerkers en leidinggevenden zijn ook groot. Mensen horen de verhalen van collega’s en nemen het initiatief om het ook in hun eigen werk toe te passen.”

Een nieuw functiehuis
Bij de HR-afdeling ontstond wel de vraag hoe je de leidinggevenden kunt helpen om de gewenste wendbaarheid en flexibele inzet van personeel in de praktijk te realiseren. Marieke van Benten, HR-adviseur bij Waternet, vertelt: “Binnen het Agile werken wordt meer gewerkt met ‘rollen’. Dit vereist een flexibele manier van werken. Het functiehuis mag hierbij niet belemmeren. We hebben daarom gekozen voor de herinrichting van het functiehuis.” Het aantal functiefamilies is teruggebracht van de oorspronkelijke 25 naar 4: vakspecialist, dienstverlener, adviseur en manager. Elke functiefamilie heeft een generieke omschrijving van de gevraagde competenties en resultaatgebieden en van de functie-eisen bij verschillende functieschalen. Door de basis van functies ruimer te omschrijven, is het makkelijker om mensen binnen en tussen afdelingen van plek te laten wisselen en hen breder in te zetten. De basis wordt telkens aangevuld met meer specifieke afspraken die passen bij de rol(len) die iemand op dat moment vervult binnen een scrumteam. Omdat die rollen in de loop der tijd kunnen veranderen, kan dit deel van de functieafspraken steeds opnieuw worden aangepast.

Andere feedback, anders leidinggeven
Ook op andere punten bleek er behoefte aan nieuwe HR-instrumenten. Het traditionele PVB-systeem (planning, voortgang, beoordeling), gaat uit van één op één gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Van Benten: “Doordat meer in interdisciplinaire teams wordt samengewerkt en doelen samen worden bepaald en gehaald, is er vraag ontstaan naar een vorm van groepsfeedback. Intussen werken veel teams met 360⁰-feedback en worden mini-MTO’s (tevredenheidsmetingen) gebruikt. Dit neemt niet weg dat we bij dergelijke ontwikkeling bestaande kaders – zoals de CAO – niet uit het oog verliezen. Het is voortdurend zoeken hoe we de beide werelden van nieuwe wensen en bestaande kaders het beste kunnen verenigen”

Marieke van Benten is inmiddels gestart met een onderzoek naar de impact van het agile en lean werken. Ze ziet al wel een aantal belangrijke aandachtspunten, vooral rond management- en besturingsvraagstukken. Bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap. Leidinggevenden krijgen te maken met vragen waar ze ondersteuning bij nodig hebben, zoals medewerkers die niet mee willen veranderen. Van Benten: “We hebben al veel gedaan om afdelingshoofden en teammanagers te trainen in een nieuw persoonlijk leiderschap dat past bij zelforganiserende teams.”

Het is tegelijkertijd wel van belang om de bestuurbaarheid van de nieuwe werkvormen in de gaten te houden. De zelfsturende teams hebben de vrijheid om te bepalen hoe ze bepaalde ontwikkelingsvraagstukken oppakken, maar dat kan alleen als het waarom ervan steeds duidelijk is. Het stellen van kaders is essentieel. Dat betekent dat je organisatie zich steeds moet blijven afvragen hoe die kaders moeten worden bepaald en bewaakt. Volgens Van Benten helpt het dat daar bij Waternet op centraal niveau een duidelijke visie is geformuleerd. Die vormt een belangrijke leidraad, waarop steeds kan worden teruggegrepen.

Volle gang
De omvorming naar de nieuwe, digitale organisatie is nog in volle gang. Alle ruim 2.000 medewerkers zijn inmiddels in een van de vier nieuwe functies geplaatst en steeds meer medewerkers ervaren het effect van de nieuwe manier van werken.

“Het maakt mijn werk spannender”
Amir Jafari, vakspecialist Office 365 binnen Waternet, werkt sinds december 2017 in het scrumteam dat zich bezighoudt met de uitrol van het locatieonafhankelijk werken in de cloud. Hij ziet dat zijn werk veranderd is en is hierover erg positief. “Door het werken in een scrumteam is mijn werk veel zichtbaarder geworden. In de dagelijkse ‘stand up’ licht ieder teamlid zijn eigen werk toe. Hierdoor weet iedereen wat de ander doet. De onderlinge contacten en de samenwerking zijn daardoor sterk verbeterd. Bovendien helpen we elkaar meer en durven we om hulp te vragen. Ieder teamlid heeft immers een eigen expertise. Daar kun je gebruik van maken en van leren. Het biedt ook de mogelijkheid om je eigen kennis te verbreden. Doordat je je breder ontwikkelt, ben je breder inzetbaar en in staat om elkaars werk over te nemen. Al met al maakt het mijn werk veel spannender. Ik word er blij van en ga echt met meer plezier naar mijn werk.” De zichtbaarheid is tegelijkertijd wel iets waar Jafari in het begin aan moest wennen. “Voorheen legde je alleen verantwoording af aan je manager. Nu beoordelen teamleden elkaar. Die 360graden feedback is eerst best lastig, maar collega’s zien hierdoor ook snel dat je je serieus inzet voor je werk.” Jafari is van mening dat hij in de huidige situatie meer mogelijkheden krijgt om zichzelf te ontwikkelen. Wel merkt hij dat niet alle medewerkers binnen Waternet deze kans ook grijpen. Bij een deel ontbreekt de wil of capaciteit om te veranderen. Dat is in zijn ogen jammer. “Er is geen ontkomen aan de voortgaande technologische ontwikkelingen. Hoe langer je wacht, hoe complexer het wordt om nog in te stappen”

Met dank aan:
Milla van Kempen, Hoofd HR Waternet
Marieke van Benten, HR-adviseur Waternet
Amir Jafari: Vakspecialist Office 365 Waternet

Interviews: Bureau Bartels

Ook met het thema functiemetamorfose aan de slag?

De rode draad van goede ervaringen uit de casestudies